RF Comptable du novembre 2003

GESTION

Agir sur l'encours clients pour améliorer sa trésorerie

Compte tenu de l'enjeu que représente un projet de réduction de l'encours clients, il est fondamental, afin d'assurer son succès et sa pérennité, qu'il soit conçu comme un projet d'entreprise, géré donc de façon transversale et bénéficiant du soutien explicite et déterminé de la direction générale.

UN ENJEU VITAL

Lorsqu'elle est confrontée à des difficultés de trésorerie, le premier levier dont dispose une entreprise est de réduire son besoin en fonds de roulement. Cette action lui permet en effet de dégager des disponibilités sans faire appel à un concours financier extérieur qu'elle aurait peut-être des difficultés à obtenir, en particulier si
sa situation de trésorerie est sérieusement dégradée.

Les principales composantes du besoin en fonds de roulement sont les stocks et les clients, les fournisseurs constituant, quant à eux, une ressource de fonds de roulement appréciable. L'effort de réduction du besoin en fonds de roulement porte donc sur un (ou plusieurs) de ces trois paramètres ; de toute évidence, l'action sur l'encours clients est le moyen le plus rapide et le plus efficace de générer de la trésorerie.

Ce peut être également une excellente opportunité de « remettre à plat » les circuits administratifs liant l'entreprise à ses clients et de pérenniser ainsi les réductions des délais de paiement. C'est, enfin, un excellent moyen de réduire le risque de non-recouvrement des créances : en effet, un allongement excessif des délais de règlement peut se solder par l'irrécouvrabilité de fait d'une créance, en particulier en cas de défaillance du client.

Les actions à mener
- Mobiliser/sensibiliser la force de vente
- Mettre en place une procédure de prévention
- Clarifier les conditions générales de vente
- Fluidifier et sécuriser le circuit de facturation
- Dédier une personne qualifiée (ou une équipe) à cette fonction
- Mesurer de façon fréquente et constante les progrès accomplis
- Adapter la politique de rémunération
- Utiliser les recours judiciaires lorsque c'est nécessaire

LE PLAN D'ACTION

1) Mobiliser/sensibiliser la force de vente

La sensibilisation de la force de vente aux délais de paiement est le préalable à toute action de réduction durable de l'encours clients. En contact permanent avec les clients, les commerciaux constituent le rouage de communication privilégié permettant à l'entreprise tant de transmettre des messages à ses clients que de recueillir des informations sur leur situation ; les commerciaux ont donc un rôle multiple à jouer dans ce domaine :

- intégrer dans leur négociation la composante « délais de règlement »,

- être vigilant, lors d'un premier contact avec un client, afin de détecter une éventuelle fragilité,

- comprendre le processus de paiement des factures fournisseurs en vigueur chez leurs clients,

- alerter les services administratifs de l'entreprise en cas de signes inquiétants.

Pour jouer pleinement ce rôle, la force de vente devra avoir été formée ; elle devra, en particulier, avoir acquis une culture financière minimum lui permettant de comprendre les enjeux économiques liés à la réduction du poste clients ; le calcul du chiffre d'affaires supplémentaire à réaliser pour compenser la défaillance d'un client est un moyen souvent très efficace pour sensibiliser les commerciaux.

2) Mettre en place une procédure de prévention

Comme dans toute gestion de risques, la prévention en constitue le volet principal.

En matière de risque clients, la prévention passe inévitablement par :

- la prise de renseignements, préalablement
à toute relation d'affaires ; de multiples agences de renseignements permettent d'obtenir des informations sur la santé financière des entreprises ; citons, parmi les plus connues, SCRL (http://www.scrl.fr), Dun & Bradstreet (http://groupecdn.inforisk.fr), Infogreffe (http://www.infogreffe. fr) ; les formules sont très variées, tant dans la
qualité des informations recueillies que dans la tarification ; en tout état de cause, la qualité des renseignements dépendra largement de leur « fraîcheur » ;

- la fixation d'une limite de crédit (soit pour chaque client, soit pour les nouveaux clients, ou pour ceux présentant un niveau de risque supérieur à la moyenne). Ce plafond de crédit résulte d'une analyse du risque auquel procède le credit manager ; de multiples techniques permettent d'évaluer la solvabilité d'une entreprise et de détecter sa probabilité de défaillance ; citons, en particulier, la méthode des scores de l'AFDCC (Association française des credit managers et conseils) ; elle consiste, pour l'entreprise analysée, à calculer une note qui sera comparée à une échelle de risques issue d'un échantillon statistique ;

- la mise en place d'une assurance-crédit fait également partie de l'arsenal préventif à la disposition du credit manager ; elle peut, dans certains cas, être couplée à des techniques de mobilisation de créances, type affacturage par exemple. Il conviendra de mesurer le rapport coût/bénéfice de ces différentes solutions.

3) Clarifier les conditions générales de vente

Les conditions générales de vente matérialisent le cadre contractuel dans lequel s'effectuent les transactions ; il est indispensable que les clauses soient claires, comprises par les parties et ne puissent pas prêter à difficulté d'interprétation ; en particulier, il est de l'intérêt de chaque contractant de définir avec précision les modalités de facturation, les délais de règlement, les clauses applicables en cas de retard de paiement, ainsi que les clauses pénales et résolutoires.

Des conditions générales de vente précises et non équivoques seront particulièrement utiles en cas d'action judiciaire.

Rappelons à ce sujet les nouvelles dispositions légales résultant de la loi NRE, qui fait obligation aux entreprises, sous peine de sanctions pénales, de mentionner, tant sur les factures que dans les conditions générales de vente, les conditions d'application des pénalités de retard. Cette nouvelle réglementation prévoit également que ces pénalités de retard sont exigibles sans qu'un rappel soit nécessaire (voir le dossier « Gérer efficacement ses impayés » paru dans RF Comptable 289 de novembre 2002).

4) Fluidifier et sécuriser le circuit de facturation

Parmi les motifs de non-paiement, on trouve très fréquemment les litiges sur la facturation ou sur la qualité des prestations (ou des produits).

Ces litiges doivent être désamorcés au plus tôt afin d'éviter qu'ils n'affectent la relation client et, du même coup, le recouvrement des factures.

Il est donc fondamental :

- de disposer d'un outil de facturation fiable et rapide ; à défaut de disposer d'un tel outil, l'entreprise s'expose à des relations conflictuelles avec ses clients qui nuiront tant au recouvrement des factures qu'à la pérennité de la relation d'affaires,

- de mettre en place une procédure de détection et de résolution rapide des litiges ; l'entreprise doit se doter d'une organisation interne lui permettant de prendre une décision claire et rapide en cas de situation conflictuelle.

5) Dédier une personne qualifiée (ou une équipe) à cette fonction

Comme évoqué précédemment, un chantier de réduction du poste clients est un projet d'entreprise, impliquant plusieurs départements de l'entreprise, sous l'impulsion de la direction générale ; en pratique, il est néanmoins indispensable de confier à une personne (ou une équipe, selon la taille de l'entreprise ou la difficulté du projet) la responsabilité de la gestion au quotidien du poste clients. Ce poste clé est souvent dénommé « credit manager », selon la terminologie anglo-saxonne.

Ce service constitue l'interface indispensable entre la force de vente et le service financier. Son rattachement hiérarchique au département financier est néanmoins indispensable pour éviter d'évidents conflits d'intérêts.

Le rôle de ce service est double :

1 - veiller à la qualité des créances de l'entreprise, ce qui implique un travail de prévention en amont de la relation commerciale,

2 - générer le maximum de liquidités du chiffre d'affaires facturé, et ce, le plus rapidement possible ; il s'agit alors de minimiser les pertes sur créances tout en accélérant la rotation du poste clients.

Ses prérogatives pourront être plus ou moins étendues selon l'organisation interne de l'entreprise ; elles comprendront, en tout état de cause, le renseignement précommande, la surveillance des comptes clients via les balances âgées, la relance, le suivi des actions contentieuses... Selon les cas, ce service pourra également être chargé de la fixation des plafonds de crédit, du blocage des comptes à risques...

6) Mesurer de façon fréquente et constante les progrès accomplis

Comme tout plan d'action, un projet de réduction de l'encours clients doit comporter un objectif chiffré et une date cible.

L'expression de l'objectif dépendra de la situation de départ ainsi que du type d'activité de l'entreprise. Il pourra s'agir d'une réduction du poste clients en valeur ou en jours de chiffre d'affaires (DSO, days of sales outstanding) ; cette dernière formule est préférable en cas de fluctuation saisonnière de l'activité.

La mesure du DSO sera affinée afin de distinguer l'encours non échu de l'encours échu. De même, d'autres segmentations du DSO pourront s'avérer utiles (clients domestiques/export, grands comptes/petits clients...).

Plusieurs modalités de calcul du DSO existent :

- ratio classique de DSO qui mesure le nombre de jours de CA moyen constituant le poste clients,

- DSO plus « fins » : délai client par apurement, par exemple, qui consiste à déterminer le nombre réel de jours constituant l'encours clients.

L'important n'est pas tant le choix de l'indicateur que la cohérence dans la mesure, une fois l'indicateur sélectionné. La mesure des progrès accomplis se fera tant dans le temps que dans l'espace ; en effet, la comparaison avec les entreprises opérant dans le même secteur d'activité pourra s'avérer particulièrement utile.

7) Adapter la politique de rémunération

Cette mesure constante des progrès accomplis permet également de mettre en place des instruments de motivation pour l'ensemble des acteurs impliqués dans le cycle de vente. En effet, un système de rémunération variable adapté est recommandé pour accompagner de façon efficace cette action. Notons, à ce sujet, que le mode de commissionnement de la force de vente devra être particulièrement bien conçu ; un commissionnement qui ne tiendrait aucunement compte des encaissements risque fort de déboucher sur des dérives très préjudiciables pour l'entreprise.

Sous un angle plus large, le développement d'une culture du « cash » dans l'entreprise passe nécessairement par l'adaptation de la politique de rémunération de tous les acteurs ayant un rôle dans la génération de trésorerie.

8) Utiliser les recours judiciaires lorsque c'est nécessaire

Lorsque la prévention et les méthodes amiables ont été sans effet, il convient de mettre en œuvre sans hésitation l'arsenal contentieux ;
les recours sont multiples, à commencer par le plus simple et le plus rapide : l'injonction de payer ; celle-ci sera mise en œuvre après une dernière relance en RAR restée sans effet. La gamme complète des recours à la disposition d'une entreprise créancière figure dans notre dossier « Gérer efficacement ses impayés » de novembre 2002, RF Comptable 289.

DÉVELOPPER LA CULTURE DU « CASH »

En conclusion, une action efficace sur l'encours clients suppose, avant tout, de sécuriser tous les maillons de la chaîne liant l'entreprise à son client.

L'effort de réductions des délais de paiement s'inscrit dans l'objectif plus large de développement de la culture du « cash » ; il en constitue l'un des maillons essentiels, car il se situe au cœur de l'activité de l'entreprise et concerne sa relation avec son partenaire privilégié : le client.

Les points-clés à surveiller
- Qualité du produit/de la prestation vendue
- Clarté sur les conditions de vente
- Performance dans la facturation
- Efficacité dans la résolution des litiges
- Coopération des différents services de l'entreprise pour recouvrer les créances
- Vigilance et réaction rapide en cas de problèmes