Gestion
De la réduction à l'optimisation permanente du besoin en fonds de roulement Que reste-t-il des progrès accomplis en matière de cash quelques années après la première initiative de réduction du BFR ? Pas grand-chose, semble-t-il, si l'on en croit les conclusions d'un groupe de travail réunissant 13 grands groupes fortement mobilisés à l'occasion d'un benchmark consacré aux bonnes pratiques d'optimisation permanente du BFR. Dans le cadre d'une réflexion animée par l'Institut du Benchmarking, l'AFDCC et le cabinet ENODIA, de grands groupes ont souhaité mettre en commun leurs expériences d'initiatives d'optimisation du BFR, avec une préoccupation commune : comment éviter l'effet d'essoufflement constaté peu de temps après les premières embellies de cash ?
Par Jean-Philippe Perbost,
Rapporteur du groupe de travail mené dans le cadre de l'Institut de Benchmarking et associé du cabinet ENODIA
Premiers constats
Le principal écueil à éviter est bien l'effet d'essoufflement décrit par une majorité de groupes. Avec un niveau de liquidités retrouvé et une pression devenue mécaniquement moins forte sur le besoin de cash, les efforts se relâchent peu à peu, les progrès réalisés stagnent avant de décliner et les bonnes pratiques, appliquées de manière moins systématique, n'apportent plus l'efficacité escomptée. Le changement de priorités au sein de l'entreprise, le manque de capitalisation entre les équipes en charge de la phase projet et celles qui prennent la suite, la dispersion des compétences, liée à la mobilité des ressources, sont les trois principales raisons identifiées comme étant à l'origine du retour aux habitudes du passé, et qui accentuent l'effet d'essoufflement. Avec pour conséquence de devoir relancer les initiatives BFR de manière cyclique, au fil des difficultés de trésorerie.
Vers une optimisation permanente du BFR
Le groupe de travail a identifié, au fil des travaux, deux démarches d'optimisation du BFR relevant de contextes d'entreprises bien distincts.
Faire face aux crises de liquidités
La première démarche, dite « ponctuelle », s'apparente à un contexte d'urgence, lorsque l'entreprise fait face à une crise de liquidités à court terme. Il devient alors vital pour elle de réagir et de prendre au plus vite des mesures d'urgence pour dégager des liquidités. La mobilisation est alors brutale, impliquant bien souvent un nombre limité d'intervenants, groupés autour du contrôle de gestion, faute de pouvoir organiser largement la manoeuvre dans un délai nécessairement court. Des « quick wins », mesures à forte valeur ajoutée à court terme et pour un coût faible, sont privilégiées, sans chercher une vision à moyen ou long terme à ce stade.
Faire du cash une préoccupation quotidienne
La deuxième démarche, dite d'« optimisation » permanente, passe au contraire par la mise en place d'un projet fédérateur de conduite du changement, centré sur la prise en compte du cash dans les processus de l'entreprise au quotidien. Lancer une telle démarche est le signe d'une volonté de développement d'une culture « cash » dans l'entreprise associant l'ensemble des acteurs intervenant sur la variable BFR.
C'est cette dernière approche que le groupe de travail a choisi d'approfondir, avec pour principale préoccupation la mise en commun des pratiques qui vont pérenniser et maintenir sous tension la mécanique d'optimisation dans le temps, bien plus que les leviers de réduction de BFR qui sont largement connus de tout groupe ayant mené une première initiative réussie de réduction du BFR.
Pourquoi d'ailleurs s'intéresser au management du BFR lorsque l'on s'appelle Total, France Télécom, Schneider Electric, Lafarge ou Sodexho, quelques-uns des grands noms participant au groupe de travail ? Tout d'abord, parce que la communauté financière et les actionnaires surveillent de près les performances des groupes cotés, y compris le niveau de cash dégagé, signe d'une financiarisation progressive de l'économie. À côté de la croissance du chiffre d'affaires, de la rentabilité, le niveau de cash dégagé s'est fait peu à peu une place parmi ces indicateurs de tout premier plan. Également parce que les grands groupes réalisent en permanence des opérations de croissance externe et que, pour saisir des opportunités, il est préférable d'avoir des liquidités plutôt que de recourir systématiquement à l'emprunt, d'autant que le taux d'endettement est également suivi de près par les marchés et analystes financiers.
Trois registres de bonnes pratiques
Les travaux du groupe ont permis d'identifier les bonnes pratiques d'optimisation permanente du BFR et de les ordonner selon trois registres : la mobilisation durable des acteurs, le pilotage et les moyens pour agir. Dans le cadre de cet article, nous avons privilégié ci-après quelques exemples de bonnes pratiques identifiées par les membres du groupe de travail pour illustrer chacun de ces registres.
Mobilisation durable des acteurs
Le soutien de la direction générale : un impératif - Sur le thème de la mobilisation durable des acteurs, s'assurer du soutien de la direction générale est le facteur clé de succès cité en premier et de manière unanime par les participants. En effet, mener une initiative d'optimisation permanente nécessitant une implication lourde de toute l'entreprise requiert une impulsion de la direction générale.
Quelques exemples vécus de techniques citées par les membres du groupe de travail pour obtenir ce soutien :
- hisser le BFR au rang des préoccupations stratégiques de la direction générale, notamment en montrant en quoi le cash contribue à l'amélioration des grands agrégats de pilotage ;
- avoir une démarche chiffrée mettant en perspective les enjeux et les gains pour le groupe grâce à la démarche d'optimisation ;
- réaliser des comparatifs (internes et externes) permettant de situer la performance du groupe ;
- mener des audits de processus de gestion du poste « Clients », « Fournisseurs » ou des « Stocks » de manière à identifier les dysfonctionnements de manière objective.
Optimisation permanente du BFR : projet d'entreprise et non projet de financiers - C'est bien là le premier écueil à éviter, car pour mobiliser durablement les acteurs, encore faut-il susciter l'intérêt et parler un langage compréhensible. Car faire du BFR un sujet très financier, avec son jargon particulier, ses indicateurs (DSO, DPO...) bien peu accessibles aux non- spécialistes que sont les opérationnels, c'est s'assurer un échec probable. Là encore, les membres du groupe de travail sont formels et unanimes : il convient de mobiliser les directions opérationnelles, en mettant en place une « filière BFR », comprenant un ensemble de correspondants en charge du BFR dans les unités, choisis parmi les directions opérationnelles et fonctionnelles. Autre mesure largement reconnue : communiquer sur des valeurs repères et les replacer dans le contexte des populations à mobiliser. Par exemple, s'agissant du délai moyen de règlement client exprimé en jours de chiffre d'affaires (DSO), il est conseillé de rapporter le DSO en prime ou commission moyenne par commercial, pour donner du relief au discours et faciliter l'appropriation des enjeux.
La performance du BFR intégrée dans la rémunération - En effet, et c'est là l'autre mesure unanimement reconnue par le groupe de travail : la nécessité d'adosser la rémunération au niveau de BFR obtenu. À l'occasion de l'entretien individuel notamment ou dans les plans de performance des unités, les objectifs de niveau de BFR à atteindre sont définis. D'un constat partagé, la pratique qui consiste à indexer la part variable de la rémunération sur la variable BFR devient largement répandue. Il est vrai que si la rémunération est impactée, la mobilisation des personnes concernées sur le sujet sera d'autant plus forte et durable.
Le pilotage
Une nouvelle instance de pilotage : le comité BFR - Selon la taille des groupes, la composition et le rôle de ce comité sont variables. C'est avant tout une équipe pluridisciplinaire, composée en général d'un représentant de la sphère commerciale, des achats et de la production, mais aussi parfois d'un contrôleur de gestion. Ce comité est en charge du pilotage du BFR. Il prépare les plans d'actions d'amélioration, conseille les unités pour les aider à atteindre leurs objectifs et contrôle régulièrement l'état d'avancement des plans d'actions. C'est notamment à travers le contrôle et le suivi des plans d'actions qu'il contribue à la mobilisation durable des acteurs. Constitué aux différents niveaux de l'entreprise, il vise également à développer une communication interne plus efficace, par exemple entre les commerciaux et les financiers, de manière à définir les priorités de manière collégiale. Le cas échéant, selon la culture des groupes, ce comité peut également procéder à des arbitrages entre la direction commerciale, toujours fortement motivée par la croissance du chiffre d'affaires, et la direction financière, plus prudente et sensible à l'analyse du risque client.
L'émergence d'une nouvelle responsabilité : Monsieur (Madame) BFR - Les leviers d'optimisation du BFR étant dispersés dans les différentes directions opérationnelles, la responsabilité d'améliorer le BFR était de fait répartie entre plusieurs acteurs : à la direction commerciale pour le poste « Clients », à la direction achats pour le poste « Fournisseurs », à la production pour les stocks.
Pour autant, la tendance rapportée par les participants est la montée en puissance d'une responsabilité unique en matière de BFR. Sous l'appellation de Monsieur (Madame) BFR, une unique personne est de plus en plus souvent en charge du pilotage du BFR. Pourquoi une seule personne ? Pas seulement par souci de simplification, mais surtout pour disposer d'une vision transverse des mesures prises au sein des différentes directions, et pour assurer une cohérence d'ensemble. Pour piloter l'initiative de BFR, Monsieur (Madame) BFR s'appuie notamment sur la filière BFR décrite précédemment et constitue le comité BFR pour l'épauler. Mener à bien la mission d'optimisation du BFR dans le groupe devient un impératif pour Monsieur (Madame) BFR, dont la rémunération est de plus en plus souvent lourdement indexée sur le niveau de BFR atteint.
Les moyens pour agir
Un reporting commun et partagé - Le reporting fait partie des moyens incontournables pour mesurer, rendre compte et prévoir. Le BFR n'échappe pas à la règle, et le reporting du BFR est largement répandu dans les entreprises représentées au sein du groupe de travail. Sur ce thème, quelques conseils à retenir :
- intégrer le reporting BFR dans le reporting périodique, pour ne pas en faire un reporting à part, susceptible de tomber aux oubliettes ;
- standardiser le reporting, en définissant des indicateurs uniques, applicables sans distinction à l'ensemble des unités ;
- privilégier des indicateurs simples, rapides à déployer dans un premier temps plutôt que des indicateurs sophistiqués, mais difficiles à mettre en place ou nécessitant des retraitements laborieux au sein des unités pour garantir une homogénéité du reporting ;
- décliner les indicateurs BFR aux différents échelons du groupe, de manière à ce que chaque unité dispose d'objectifs en matière de BFR, à décliner ensuite en objectifs individuels pour les membres de la filière BFR.
Les nouvelles technologies au service de l'optimisation permanente du BFR - L'expérience des experts du groupe de travail montre que rien n'est jamais acquis en matière de BFR, et les progrès en matière de technologie peuvent se décliner au profit du BFR : la dématérialisation des flux augmente la productivité des services comptables, l'envoi des factures par e-mail réduit le coût et le délai d'émission des factures, les plates-formes d'enchères inversées réduisent les coûts d'achat. Autant de pistes à ne pas négliger pour dégager toujours plus de liquidités.
L'Institut du BenchmarkingL'Association Française des Credit Managers et ConseilsLe cabinet ENODIALes membres du groupe de travail
L'Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières
Présidée par William Nahum, la vocation première de l'Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières et de l'IPAO (Institut des Professionnels Associés à l'Ordre des Experts Comptables) est de développer les compétences des professionnels par l'échange d'expériences, la production doctrinale et technique ainsi que la diffusion de savoirs, en France et à l'étranger. En rassemblant les talents des professionnels de la comptabilité, de l'audit, de la gestion et de la finance, elle cherche également à élargir le champ d'expérimentation et les thèmes de réflexion pour renforcer l'excellence de la filière et son rayonnement à l'international. Lancée en septembre 2004 par Nicolas Sarkozy, alors ministre de l'Économie et des Finances, l'Académie compte aujourd'hui près de 60 000 membres, dont un tiers réparti dans 25 pays francophones (http://www.lacademie.info).
Avec plus de 90 grandes organisations, l'Institut du Benchmarking anime depuis 1996 un réseau d'entreprises ouvertes à l'échange dans le cadre d'une éthique partagée, afin de conduire des actions de benchmarking mettant en évidence le savoir-faire et les meilleures pratiques de nature à faire progresser les entreprises. Tout en préservant son identité et ses valeurs, l'Institut du Benchmarking a rejoint en 2005 l'Académie des Sciences et Techniques Comptables et Financières. De ce fait, l'Institut inscrit son ambition dans le développement d'actions de benchmarking également avec les instances professionnelles de tous horizons (http://www.ibenchmark.org/).
Créée en 1970, l'AFDCC est en France l'unique association professionnelle des Credit Managers et le seul référentiel métier. Elle regroupe et anime un réseau de 1 000 Credit Managers, issus des plus grandes entreprises internationales ou de PME, dans tous les secteurs et toutes les régions. Membre de la FECMA (Fédération Européenne des Associations de Credit Managers), elle donne accès à un réseau de 20 000 Credit Managers en Europe (http://www.afdcc.com).
Conseil privilégié de la direction financière, ENODIA apporte son expertise sur l'ensemble des opérations de transformation de la fonction gestion-finance. ENODIA intervient sur un plan opérationnel dans la conduite des projets liés au management de l'information financière, à l'optimisation des flux financiers, au déploiement du contrôle interne et à l'évolution du système d'information (http://www.enodia.fr).
Le groupe de travail « Optimisation permanente du BFR : les bonnes pratiques » a été animé par André Foissey et Alain Ricateau-Pasquino de France Télécom, Jean-Philippe Perbost du cabinet ENODIA, David Leclercq, vice-président de l'Institut du Benchmarking, avec le soutien de Jean-Louis David, secrétaire général de l'AFDCC. Les membres du groupe de travail : Arkema, Bayer, Carbone Lorraine, EDF, Eurocopter, Europcar, France Télécom, La Poste, Lafarge, Schneider Electric, Sodexho France, Total, Veolia Eau.
En synthèse
Plusieurs mots d'ordre se dégagent de la réflexion du groupe de travail.
-> Opportunité : l'initiative d'optimisation s'inscrit dans un projet d'envergure, dont l'opportunité doit être clairement établie au préalable pour espérer bénéficier du soutien durable de la direction générale. Et comme tout projet d'envergure a un coût, c'est bien à la direction générale d'arbitrer le ratio « coût/opportunité » d'une telle initiative.
-> Changement
: ce type de projet est bien un projet de conduite du changement, qui renvoie à la modification des comportements des acteurs de l'entreprise ainsi qu'au développement d'une culture « cash » et qui ne peut s'ancrer dans les pratiques que si ces acteurs comprennent leur intérêt collectif et individuel à le faire.
-> Processus BFR
: la démarche d'optimisation permanente souligne la nécessité de considérer le BFR comme un processus à part entière, à organiser comme tel : un responsable, des objectifs à atteindre, un reporting à animer, des acteurs à fédérer et à faire travailler ensemble.
-> Mode projet
: c'est le constat fait par certains participants du groupe qui ont mené la démarche d'optimisation avec succès ; mettre en place une démarche d'optimisation permanente, c'est ancrer le mode projet dans les pratiques au quotidien : pilotage d'objectifs, conduite de plans d'actions, animation d'une démarche, points d'avancement réguliers sont autant d'éléments caractéristiques du mode projet.
Autant de points d'ancrage qui doivent empêcher le retour aux habitudes du passé : un cercle vertueux du BFR en quelque sorte.
Article paru le 09/2007
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