Le DAF, architecte de la performance collective

Dans les organisations en difficulté de liquidités, il existe presque toujours un moment particulier : celui où, en réunissant pour la première fois les responsables de l'administration des ventes (ADV), de la comptabilité, du commerce et de la direction, chacun réalise que les autres savaient, que la situation était connue de tous, et que personne n'avait choisi de la nommer ni d'agir.

C'est ce que l'on pourrait appeler l'angle mort collectif, c'est-à-dire la réalité financière que les équipes ont appris à ne pas regarder en face parce qu'elle dérange, parce qu'elle engage des responsabilités, parce qu'elle oblige à remettre en cause des habitudes installées. Bien au-delà d'un simple rôle de gardien des chiffres, le rôle du DAF s'avère crucial car, par exemple, dans les organisations où la trésorerie se dégrade, souvent, les signaux sont connus, mais ils ne sont ni partagés ni traités collectivement et le premier acte du directeur financier, c'est justement de le dire.

Ici, le problème n'était pas technique car les données existaient, les outils étaient suffisants pour un premier diagnostic. Le problème était en fait organisationnel : absence de synchronisation, de vocabulaire commun, de responsabilités clarifiées.

La valeur ajoutée du DAF a été de créer les conditions dans lesquelles les équipes ont pu et peuvent se regarder en face et décider ensemble. En conclusion, un bon diagnostic financier est d'abord un acte de courage organisationnel.

Identifier l'angle mort (voir ci-avant) est une chose, mais transformer cette prise de conscience en mouvement collectif durable en est une autre.

C'est là que la notion de rituel de pilotage prend tout son sens et que le rôle du DAF dépasse largement la production de tableaux de bord. Le DAF mène des « business reviews » (ou examens des affaires, examens des budgets, en français), c’est-à-dire des revues structurées de performance et d’exécution, qui permettent d'examiner les budgets des différents centres de responsabilité de l'entreprise par la direction. Il s'agit de réunions formelles pour critiquer et approuver les budgets. Or, une business review n'est pas une réunion de reporting, c'est un processus structuré dont l'objectif est simple : s'assurer que la stratégie et le plan opérationnel sont réellement exécutés. Dans ce cadre, on ne mesure pas pour comprendre, on mesure pour agir et arbitrer.

Le rituel de pilotage partagé obéit à des règles non négociables, que le DAF met en œuvre, à savoir :

Il existe des situations où la liquidité n'est pas d'abord un problème de trésorerie mais un problème de crédibilité.

Ce que montre le terrain, c'est que la façon dont une entreprise présente sa situation financière (avec rigueur, transparence et régularité) envoie un signal fort à tous ses partenaires. En somme, quand un prévisionnel de cash fiable est transmis régulièrement, avec des hypothèses explicites et des écarts commentés, cela peut en dire plus sur la maturité d'une direction financière que n'importe quel bilan audité.

Si l'on récapitule le rôle à jouer par le DAF dans la mission « reconstruire la crédibilité financière » qui lui était confiée, les différentes actions clefs à mettre en œuvre sont les suivantes :

À cet égard, ce que « coordonner » signifie réellement correspond à la notion de synchronisation des forces. Dans ce contexte, la synchronisation des forces ne s'improvise pas, elle repose sur une séquence précise résumée, en 5 étapes qui sont aussi des maîtres mots, dans le tableau ci-dessous.

Ce que révèlent ces cas issus du terrain, pris ensemble, c'est une transformation profonde du rôle de la direction financière en PME et ETI, une transformation que les formations et les référentiels de compétences n'ont pas encore pleinement intégrée.

Cette nouvelle posture d'architecte de la performance (voir ci-avant) exige des aptitudes que les cursus financiers classiques n'enseignent pas et que les fiches de poste mentionnent rarement :

Ces compétences relèvent de la communication, de la psychologie organisationnelle, de la gestion des tensions interpersonnelles. Elles font du responsable financier non plus un expert qui produit de l'information, mais un acteur qui crée les conditions dans lesquelles l'organisation peut se mettre en mouvement.

Pour les PME et ETI qui ne disposent pas d'un directeur financier interne à plein temps, le DAF à temps partagé représente un mode d'accès à ces compétences particulièrement adapté.

Pas seulement parce qu’il est moins coûteux (argument vrai mais insuffisant) mais parce que son positionnement extérieur lui permet d'exercer les postures les plus délicates à condition que son mandat soit clair et porté par la direction générale : nommer ce que personne ne veut dire, structurer ce que l'organisation résiste à formaliser, maintenir un cap que les urgences du quotidien tendraient à effacer.

Ce positionnement produit une valeur spécifique que le responsable financier interne, inévitablement pris dans les dynamiques politiques de l'organisation, a parfois du mal à créer seul. Le DAF à temps partagé peut ainsi être un accélérateur de maturité.

La trésorerie ne dit pas tout, mais elle ment rarement. Elle dit, avec une précision que peu d'indicateurs atteignent, ce qui fonctionne ou non dans l'organisation : les processus, les responsabilités, la qualité de la coordination entre fonctions. Pour les administrateurs, les dirigeants et les commissaires aux comptes, la qualité de ces dispositifs constitue également un indicateur avancé de maturité du pilotage, de contrôle interne et de fiabilité de l’information financière.

Mais ce que révèlent ces missions de terrain, c'est quelque chose de plus fondamental : les organisations qui pilotent bien leurs liquidités ne sont pas celles qui ont les meilleurs outils. Ce sont celles qui ont accepté de regarder en face ce qu'elles savaient sans le dire, de créer les rituels qui rendent la synchronisation possible, et de confier à leur direction financière non pas un rôle de gardien des chiffres, mais un rôle d'architecte de la performance collective.

Cette transformation est exigeante. Elle demande, du côté de la direction financière, des compétences que les formations classiques n'enseignent pas (voir cas n° 5 ci-avant) et, du côté de la direction générale, une confiance que beaucoup de PME n'ont pas encore accordée à leur fonction financière.

Mais là où cette transformation s'est opérée (par exemple dans un groupe qui ne savait plus combien il avait d'argent ni où, ou dans une PME commerciale paralysée par ses propres indicateurs, ou encore dans une coopérative industrielle qui devait reconstruire sa crédibilité après une liquidation), le résultat est invariablement le même : l'organisation se remet en mouvement et la trésorerie, qui était le symptôme, devient le levier.

À cet égard et en guise de conclusion, six points essentiels se dégagent des retours d'expérience analysés ci-avant.

1) Tout d'abord, la gestion de trésorerie est un révélateur organisationnel : chaque tension de liquidité cache une rupture dans les processus, les responsabilités ou la coordination entre fonctions.

2) Ensuite, le premier type d'action du DAF n'est pas technique : c'est de nommer, devant toutes les parties prenantes, ce que chacun savait sans le dire.

3) Un rituel de pilotage partagé, comportant idéalement trois indicateurs, une fréquence fixe et des décisions tracées, transforme la responsabilité collective plus efficacement que n'importe quel tableau de bord sophistiqué.

4) La lisibilité financière est un acte stratégique car la façon dont une entreprise présente sa situation, avec rigueur, transparence et régularité, envoie un signal fort à tous ses partenaires.

5) La nouvelle posture du DAF, celle d'un architecte de la performance collective, fait de lui un traducteur entre fonctions, un révélateur des angles morts, un coordinateur des forces et un garant de la crédibilité.

6) Enfin, les compétences décisives ne sont pas analytiques mais relationnelles, comportementales et politiques au sens noble du terme.