Comment valoriser le capital humain de l'entreprise ?

La définition de l'OCDE

Au plan macroéconomique, le capital humain est, selon l'OCDE, « l'ensemble des connaissances, qualifications, compétences et caractéristiques individuelles qui facilitent la création du bien-être personnel, social et économique ».

Interview de Carine Tourneur, managing director, évaluation et corporate finance, Duff & Phelps

-> Au cours de vos missions, vous avez conseillé de nombreuses entreprises lors d'opérations de fusions et acquisitions, pour appréhender et valoriser le capital humain des sociétés cibles. Y a-t-il des points clefs à vérifier lors de la préparation d'un rachat d'entreprise ?

Dans le cadre de la comptabilisation d'une acquisition, nous sommes effectivement amenés à estimer la valeur de la main d'oeuvre assemblée. La portée de cet exercice est toutefois extrêmement limitée (vision partielle du capital humain et absence de reconnaissance au bilan). Il sert, avant tout, à rationaliser le goodwill, dont elle est une composante. Le succès des rachats de sociétés est pourtant intimement lié à la compatibilité des cultures d'entreprise, laquelle est appréciée de façon purement qualitative, faute de méthodes d'évaluation convaincantes. Réjouissons-nous que la valeur du capital humain ne soit pas réduite à une formule mathématique !

-> En pratique, pour valoriser une entreprise, vous appuyez-vous principalement sur l'information comptable mise à votre disposition dans le cadre de votre mission de conseil (comptes annuels, ratios de gestion et financiers) ?

Oui, effectivement. L'estimation de la valeur d'une entreprise se fonde sur l'analyse approfondie des comptes, qui présentent une photo historique, mais aussi et surtout sur le plan d'affaires qui donne une vision prospective. Une évaluation professionnelle sérieuse nécessite en effet d'appréhender la cohérence de la stratégie poursuivie par la société, car elle sera déterminante pour la réalisation de ses résultats futurs.

-> Compte-tenu de votre expérience de terrain, quels sont, à votre avis, les secteurs d'activité dans lesquels la valorisation du capital humain est la plus cruciale ou la plus délicate ?

En pratique, l'évaluation du capital humain reste encore aujourd'hui établie sur la base d'approches qualitatives et non financières. Les secteurs les plus sensibles sont ceux faisant appel à une main d'oeuvre très qualifiée, donc plus rare ou plus difficilement substituable. Quel que soit le secteur d'activité, le capital humain est également un facteur déterminant pour les entreprises dont l'efficience repose sur quelques personnes clefs (fondateur, inventeur...).

-> Dans les opérations de fusion/acquisition, quels sont selon vous les facteurs clefs de succès, ou au contraire les écueils à éviter, en termes de « gestion » du capital humain ?

Il est capital d'analyser la compatibilité des cultures d'entreprise avant de réaliser l'opération de rapprochement. Le faire après, c'est souvent trop tard. L'analyse minutieuse de la combinaison des comptes et des plans d'affaires n'est pas suffisante. Les performances financières et les synergies attendues ne seront qu'un mirage si le mariage des équipes n'est pas harmonieux (départs, baisse de productivité...).

-> Pour conclure, avez-vous constaté au cours de ces dernières années une prise en compte accrue du capital humain ou reste-t-il à votre avis sous-estimé voire négligé ?

Il me semble que l'évolution va dans le bon sens. À défaut d'être l'objet d'une évaluation financière reflétée stricto sensu dans les comptes, le capital humain est progressivement placé au coeur des décisions managériales. Le développement rapide des plans d'actions de performance au bénéfice des salariés en est l'illustration.

Remarques Une main-d'oeuvre assemblée ne représente pas le capital intellectuel de la main-d'oeuvre compétente, à savoir les connaissances et l'expérience, souvent spécialisées, que les salariés d'une entreprise acquise apportent à leur travail (IFRS 3, § B37).

En définitive, n'étant pas activable ni valorisé en tant que tel, le capital humain augmente néanmoins pour l'acquéreur la valeur de l'entreprise qu'il achète : il est, à ce titre, valorisé par le biais du goodwill mais « noyé » parmi les autres éléments de ce dernier.

Dans le secteur de l'hôtellerie-restauration, le ratio « Personnel », égal à la masse salariale divisée par le chiffre d'affaires (CA), est un indicateur clef.

De même, les professionnels de l'expertise comptable utilisent régulièrement le ratio charges de personnel / valeur ajoutée (ratio de répartition de la VA). Ce ratio, analysé sur plusieurs exercices et comparé à celui des autres entreprises du même secteur, sert à identifier la capacité de résistance de l'entreprise face à ses concurrents. En effet, ce ratio évolue en fonction d'éléments fondamentaux tels que la qualification du personnel, le nombre d'heures ouvrées, l'organisation de l'entreprise et son degré de modernisation ou d'automatisation.

Rappel Les due diligences (ou diligences raisonnables) sont l'ensemble des vérifications qu'un éventuel acquéreur ou investisseur va réaliser avant une transaction, afin de se faire une idée précise de la situation d'une entreprise.

Le capital humain au coeur de la stratégie managériale

Great Place To Work Institut France, filiale française d'un réseau mondial de cabinets-conseils en gestion des ressources humaines, publie chaque année, en collaboration avec Le Figaro, un classement des « entreprises où il fait bon travailler », à partir de trois critères principaux de bonheur au travail pour le salarié :

- a) il a confiance dans les dirigeants de l'entreprise,

- b) il apprécie ses collègues,

- c) il est fier de son travail.

Plus généralement, selon les études de ce type, les salariés sont particulièrement sensibles :

- aux méthodes de management encourageant l'initiative et favorisant la prise de responsabilité ;

- aux dirigeants et managers faisant preuve de proximité, disponibilité et accessibilité ;

- à une bonne ergonomie des postes de travail.

Les entreprises/groupes de taille intermédiaire les mieux « notés » par leurs salariés ont souvent en commun un management horizontal, des valeurs fortes et un recrutement par cooptation.

Interview de Gérard Taponat, professeur associé à Paris Dauphine, ex-directeur des affaires sociales de Manpower

-> Spécialiste de la refondation sociale et de la conduite du changement, notamment dans le cadre de fusions / acquisitions, vous avez également mené de nombreux audits sociaux. Pour vous citer, la conclusion pourrait-elle être « l'humain c'est capital » ?

Oui, toute entreprise de mesure, d'évaluation comporte une part non quantifiable, seulement qualifiable. Ainsi, dans les audits sociaux ou les analyses de refondation, j'essaie de mettre en évidence des éléments de cette dimension humaine particulière au sein de chaque contexte spécifique d'entreprise. Les paramètres quantitatifs d'effectifs, de masse salariale, de structures... doivent être éclairés par la composition du corps social, sa culture entrepreneuriale, son mode de management, sa capacité de réactivité, son dialogue social...

-> De plus en plus d'entreprises intègrent la « performance sociale » dans leur stratégie managériale, mais aussi dans leurs relations avec les représentants du personnel, sous la forme de négociations qualitatives, et non plus seulement quantitatives. Quels avantages y trouvent-elles ?

Une négociation quantitative est un échange, où les parties apprécient ce qu'elles ont cédé ou acquis. Dans les nouvelles approches, les parties en présence sont dans une situation concurrentielle ou globale, et le champ de la négociation doit prendre en compte la conquête « externe » qu'aucune des deux parties ne possède, ni ne peut promettre. Dans cette négociation qualitative, les parties prenantes sont face à des enjeux d'entreprise qu'elles doivent résoudre ensemble pour renouveler le pacte socio-économique correspondant au marché et au milieu professionnel de leur entreprise. Cette négociation « permet » plus qu'elle ne « promet ». C'est ce que j'enseigne : la négociation qualitative.

-> Aujourd'hui, plus que sur les classifications et les compétences, le management s'appuie sur les « talents » des collaborateurs et sur la valorisation du « savoir-être » au travail. Comment mener avec succès ce changement de méthode managériale et quel intérêt pour les entreprises ?

Les formations initiales, les expériences techniques acquises sont remises en cause par une nouvelle technologie, un environnement culturel différent, un cadre organisationnel instable... Le « talent » s'exprime alors dans la mise en conditions (formation culturelle ouverte, intelligence des situations, connaissance psychologique, capacité technologique, pédagogie du changement...) par le management et la DRH. C'est un management de développement que les entreprises doivent exercer, car les compétences ne se résument plus seulement à une expérience, mais incluent une capacité individuelle et collective à relever des défis. Chaque projet doit désormais générer des compétences. Il s'agit de rechercher le meilleur de soi-même.

-> Certains dirigeants et responsables RH adoptent la devise « on n'embauche plus des bras mais des coeurs », d'autres axent leur profil de recrutement vers des « loosers » ayant prouvé leur capacité à rebondir. Cette évolution vous paraît-elle pertinente ?

Nous sommes ici dans la prospective. J'ai évoqué, au colloque de l'APDC de février dernier, une entreprise outre-Atlantique, dont le dirigeant avait recruté des « loosers », en leur demandant : comment avez-vous rebondi après votre échec personnel, professionnel.... ? Je suis convaincu que le recrutement ne peut plus aujourd'hui se limiter aux diplômes et compétences techniques. J'applique ainsi dans mes recrutements cette compétence sensible des personnalités. Une rencontre du candidat sur site permet d'apprécier l'intelligence des situations, tous les retours d'expériences, la capacité relationnelle et co-opérationnelle... L'avenir dans ce domaine a besoin qu'on le permette plutôt qu'on le prédise !

L'essentiel

-> Le capital humain apparaît dans les comptes des entreprises principalement sous le prisme des « coûts ».

-> Élément immatériel, non activable car non contrôlé par l'entreprise, ce capital constitue pourtant aussi une source d'innovation et de valeur ajoutée pour les entreprises.

-> C'est pourquoi, en cas de rachats d'entreprises, les due diligences doivent intégrer, par exemple, des cartographies opérationnelles et des ordinogrammes.

-> Cette démarche permet de mieux déterminer la valeur réelle de l'entreprise cible et facilite ainsi le succès de ce type d'opérations.

-> La mesure de la performance sociale de l'entreprise constitue également un nouveau challenge.